以人為本

早一陣子跟S談找工作（比較動聽的說法是建立事業啦），他給我很大的啟發。他說找工作要考慮興趣、能力和前景。對我來說，前景最容易解決，興趣我勉強還能夠解釋給HR聽，但能力我真的說不上來。說不上來是因為這麼多年來，我一直在「擴展自己的版圖」，即不斷反思自己不足的地方，遇有不懂的就去問去學。結果我連自己擅長甚麼都搞不懂了。但自從S給我一個框架去思考之後，我一有空就去發掘自己的能力。其實還原基本步地思考就知道自己的興趣和能力。我想找對人的工作，是因為我很重視人，也很相信每個人都有自己的特質和才能，放在對的地方，對團隊就能發揮最大功效。說到重視人的價值，我想起兩件讓我很生氣的事情（大概這是有生以來最令我生氣的事），當我審視自己對這兩件事的態度，就發現自己在人事方面是有點觸角的。這兩件事是兩個反面例子，其中一件是我搞出來的，另一件我是無奈的參與者。

第一件令人很生氣的事發生在中六的暑假。那一年我當風紀隊長，跟其他隊長都很要好，甚至把比我年小兩屆的隊長視為弟妹那樣疼。暑假是新舊交接的時候，每一年的傳統都是新隊長去籌劃一個迎新兼訓練日給新一年的風紀員。據說負責老師認為我們這一屆的隊長策劃能力太差，於是把訓練日的重任交在中五的舊隊長手上，算是給他們最後的練習，而不去麻煩新隊長。這跟在預備高考的我應該沒有關係吧，但我知道這件事之後，竟然自動請纓去幫忙中五的隊長，因為我看不過眼他們無助的樣子啊。於是我跟他們開了一個短會議（其他時間就去玩啦當然），然後我回家通宵寫了一份計劃書和活動流程出來，又通知了我們屆的所有隊長出來幫忙。當時我安排新的隊長們都參予在活動當中，於是刻意只把遊戲內容跟把關的新總隊長們和舊隊長們說（過關的遊戲說穿了就不好玩嘛）。誰知道當中有小人大造文章，竟然有辦法在訓練日前一晚（我得說，由策劃到訓練日，大概只有兩、三天），打電話給新隊長們說我小看他們的策劃能力所以把訓練日搶來做，還刻意不把內容告訴他們。於是你可以想像到，第二天他們不單不聽指引，而且極不投入活動，於是也就達不到預期的效果。之後發生的事，我就不詳說了，總之我只記得我回到家，因為委屈和生氣而哭了很久。

（這是我之前寫的「潘朵拉盒子」裡的其中一件事。）

另一件事就是去年我在週年大會上，以會員的身份去批評籌委會對迎新活動的安排。（唉，竟然又是迎新。）簡單點來說，籌委會安排了一個很緊湊的迎新營，但無論時間和地點都不方便籌委會和新會員以外的人去參加。我記得當時負責人跟我說，他認為迎新營非常成功，達到讓新會員認識本會的目的，而迎新營的成功亦反映在新一年希望上莊的人數上。當時我有點生氣，於是也無謂跟他爭執。事隔了很久，我覺得當時我沒有把我對一個組織的存在意義說出來，感到有愧。我們這個會所以能夠繼續下去，是因為我們相信會裡面有一些很重要的資產，那就是我們的會員。年長的會員都有豐富的經驗，而當年我決定在會裡服務多年，也都是那些前輩吸引我留下來。作為後輩，我只會怨不夠接觸前輩的機會，而不會擔心前人的想法會左右我在會裡的服務。組織的結構，和新人的創新意念是很重要，但一個組織還能夠凝聚那一群人，不是因為組織的名字，而是對人的尊重。迎新營為何那樣安排，只有負責人自己知道，但作為會員，我會感到我的會員福利被剝削（雖然我去參加迎新，還是要付錢）；作為前輩，我會感到不被尊重。

想到這件舊事，我對中六那次我搞出來的麻煩事有新的看法。我記得自己在日記裡也寫過那件事，不過那次我一味在申冤，在說自己明明是高考生也通宵幫他們做是為了甚麼。現在想起來，其實當年我可以處理得更圓滑一點。活動流程其實可以做一份簡單版的給隊長們，然後親自打電話給他們打聲招呼，解釋流程，並且肯定地對他們說我相信他們有能力讓大家在活動裡有得著。我明知道活動跟往年的都不一樣，就應該好好解釋自己的理念和想達到的效果。當然小人的出現我是避免不了的（唉~），但如果我多做一點準備，給新隊長們多點解釋和肯定，最少他們就會有額外的資訊去判斷小人的話有多可信。所以當年是我是考慮得不夠周全，讓小人有機可乘。尊重就建基於信任。就正如去年的迎新營一樣，其實無論負責人怎麼完美地解釋他們對地點和日期的安排，我對他們的信任已經毀了，於是我也沒把他們做得最錯的地方指出來。

雖然人事很複雜，但我相信我會處理得來。比較兩件讓人生氣的事，其實我的處理手法都有進步啊。我已經預備好，將來在工作上，要學習的事會有很多，但我不會怕，因為我喜歡看到在我的幫助下，別人有進步和成長。